«Preferirei avermi come superiore piuttosto che come collaboratore»

Da un anno ha assunto la direzione della regione Argovia e dell'unità farmaceutica Svizzera. Ora ha praticamente due lavori contemporaneamente. Come affronta questo compito titanico?

Sono effettivamente due lavori. La sfida più grande è stata quella di avere solo la metà del tempo per ogni team. Il tempo è un bene estremamente limitato. Faccio spesso il pendolare e trascorro mezza giornata a Basilea e mezza giornata in Argovia. All'inizio avevo la sensazione di non rendere giustizia ai team. Ma poi ho imparato a gestirlo, a stabilire priorità e a delegare.

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In che modo la regione Argovia differisce dall'unità farmaceutica?

Nel settore farmaceutico, abbiamo meno clienti ma molto grandi. Nella regione Argovia è esattamente l’opposto, dove ne assistiamo molti più clienti, ma anche più piccoli. L'attenzione è anche altrove. Nell'unità farmaceutica lavorano le unità di servizio specializzate. In Argovia abbiamo generalisti che si prendono cura dei clienti dalla A alla Z. Ciò che i due team hanno in comune, però, sono le persone. Sono gli stessi fattori che determinano se un team ha successo o meno.

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Quali opportunità offrono i diversi team?

I team possono beneficiare del know-how e delle capacità reciproche. Ad esempio, i nostri scalatori edili del settore farmaceutico sono stati in grado di generare un grande valore aggiunto nel settore Healthcare Argovia. La cosa bella: nonostante la situazione attuale, è emerso un grande slancio. I dirigenti di entrambe le regioni si scambiano regolarmente idee e avvicinano i loro team condividendo le esperienze. In questo modo, i confini sovraregionali vengono sempre più ammorbiditi e la cooperazione rafforzata. Queste sono situazioni veramente vantaggiose per tutti, e siamo solo all'inizio in questo senso. È possibile fare molto di più.

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Quali valori esemplifica in qualità di superiore?

Per me è importante una comunicazione aperta e onesta. Ma la cosa più importante è la fiducia e devo guadagnarmela ogni giorno. Per me è anche importante che tutti i collaboratori capiscano il significato o l'obiettivo dietro il proprio lavoro; tutti dovrebbero essere in grado di capire perché si fa qualcosa. Ciò che apprezzo anche è un'onesta cultura dell'errore. Tutti i collaboratori hanno il mio sostegno e per me è importante che lo sappiano. Vorrei avere collaboratori risoluti che, oltre alla responsabilità, abbiano anche le competenze decisionali necessarie. Specialmente in un'organizzazione così grande come quella che ho il privilegio di dirigere, non c'è niente di peggio di collaboratori che hanno paura di prendere una decisione. Questo porta a una situazione di stallo e io stesso divento la cruna dell'ago. Posso contare su molti manager sicuri di sé nel mio team e questo mi fa molto piacere.

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Sembra che lei stia facendo qualcosa nel modo giusto. L'anno scorso ha ricevuto il più alto riconoscimento tra i premi assegnati da ISS ogni anno, anche per le sue capacità di leadership. Cosa le suscita?

Sono lusingato, naturalmente. Anche se percepisco chiaramente questo premio come un apprezzamento per le prestazioni di tutto il mio team. Tutti i miei collaboratori sono specialisti del proprio settore. Vedo la mia forza nel promuovere le capacità e la fiducia in sé stessi dei miei collaboratori e nel costruire team ben funzionanti. Solo insieme possiamo fornire ai nostri clienti il miglior supporto possibile e raggiungere così i nostri ambiziosi obiettivi. Sono sempre stato fortunato e molto spesso ho scommesso sulle persone giuste nel mio team.

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Le piacerebbe avere sé stesso come superiore?

Sì, penso che potrei vivere bene con me stesso come capo (sorride). Io stesso ho sempre avuto la fortuna di avere superiori che mi hanno dato la libertà di svilupparmi. Tuttavia, io stesso non sono il collaboratore più semplice, questo mi è stato fatto notare dai superiori in diverse occasioni. Per tornare di nuovo alla domanda: come superiore sì, come collaboratore, no (ride).

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