"Siamo riconosciuti come pari"

fmpro ha parlato con André Nauer, CEO di ISS Svizzera, del settore, dei problemi di guida del presente e delle sfide del futuro.

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André Nauer è entrato in ISS Svizzera quasi 26 anni fa. In questo periodo, il panorama della FM è cambiato notevolmente e ISS è diventata un'azienda diversa. Questo ha sicuramente a che fare con il 57enne CEO André Nauer, un uomo curioso, ambizioso e competitivo che vuole fare la differenza e cambiare le cose.

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COME SIETE FINITI IN SVIZZERA E PERCHÉ CI SIETE ANCORA?

È stata una coincidenza. Mi è stato chiesto se ero interessato e inizialmente ho rifiutato. Tuttavia, in quanto albergatore qualificato e appassionato di calcio, ho avuto l'opportunità di lavorare con l'ex presidente del Grasshoppers Club di Zurigo presso ISS Svizzera. Questo è stato il vero fattore scatenante e mi ha incuriosito. Ho visto l'opportunità di sfruttare la mia esperienza manageriale nel settore alberghiero e della ristorazione e di continuare a lavorare con i servizi, le persone e i clienti o gli ospiti di ISS Svizzera. Per la prima volta nella mia vita, avrei lavorato dal lunedì al venerdì. Allo stesso tempo, sono diventato padre per la seconda volta e mi sono detto che avrei fatto un tentativo, per due o tre anni. Ben presto sono diventati 26 anni. Continuavo a ricevere nuove opportunità di coinvolgimento, di sviluppo di me stesso e dell'azienda. È stato ed è tuttora entusiasmante. Dopo 26 anni mi piace ancora andare al lavoro. È un ambiente stimolante in cui mi piace essere coinvolto. Non mi sono ancora stancato.

COME È CAMBIATO IL SETTORE FM E FS DA ALLORA?

L'ambiente è cambiato in modo significativo, soprattutto il mercato del lavoro. Anche i fattori che spingono i clienti a esternalizzare i servizi si sono evoluti. E, naturalmente, i cambiamenti tecnologici hanno avuto un forte impatto sul nostro settore e sulla nostra azienda. Ci sono stati diversi elementi di disturbo che hanno influenzato il nostro settore e la nostra azienda. Dobbiamo continuare a trovare nuove risposte e soluzioni in modo positivo e costruttivo. Questo mi mette alla prova e, nel mio ruolo, ho la possibilità di affrontare tali questioni dal punto di vista intellettuale.

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COME È CAMBIATA LA SVIZZERA DA ALLORA?

Nel 1998 eravamo un'impresa di pulizie e circa il 90% dei nostri servizi erano legati alla pulizia. Oggi questa percentuale è inferiore al 40%, perché la nostra gamma di servizi si è notevolmente sviluppata, anche grazie all'integrazione verticale. Siamo ancora un'orgogliosa impresa di pulizie, ma ci stiamo posizionando sul mercato come fornitore integrale. Naturalmente, nel 1998 c'erano ancora molti processi manuali che ora sono più digitalizzati. Ora disponiamo di strumenti per una maggiore trasparenza, per migliorare la produttività, per interagire con i clienti e possiamo offrire servizi ottimizzati e una migliore consulenza sulla base di dati digitali. La produttività nel settore delle pulizie è raddoppiata o addirittura triplicata, grazie a metodi, processi, strumenti e attrezzature migliori. È inoltre sorprendente quanto poco si parlasse di gestione ambientale nel 1998. Oggi è uno dei tre principali driver del mercato.

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"IL FM È DI PER SÉ DIVERSO ".

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QUALI SONO GLI ALTRI DUE DRIVER?

Da un lato, la digitalizzazione, l'automazione e la gestione dei dati. Possiamo utilizzare i dati per consigliare i nostri clienti su come gestire i loro portafogli in modo più economico e con una qualità migliore. Il terzo driver è l'esperienza dell'utente finale: 20 anni fa non si parlava affatto di questo argomento, ma oggi l'attenzione è rivolta soprattutto ai dipendenti dei nostri clienti. Anche nel contesto post-Covid, oggi l'attenzione è rivolta all'ottimizzazione degli spazi di lavoro, dai luoghi di lavoro tradizionali al pensiero a zone. Sono necessari spazi sociali in cui le persone possano lavorare in gruppo e concetti di ristorazione personalizzati. Le persone devono sentirsi a proprio agio e il posto di lavoro nell'ufficio aziendale deve essere un'opzione interessante rispetto al lavoro da casa o in remoto.

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OTTO ANNI FA ABBIAMO REALIZZATO L'ULTIMA INTERVISTA, E ALLORA ABBIAMO PARLATO A LUNGO DEL SENSO O DELL'ASSURDITÀ DELL'OUTSOURCING E DELL'INSOURCING, DELLE OFFERTE TROPPO INTEGRATE E DELLA DIREZIONE CHE POTREBBE PRENDERE LA TENDENZA. È ANCORA NECESSARIO PARLARNE OGGI?

La domanda ha ancora una certa rilevanza oggi. I nostri clienti nel settore B2B hanno ormai una chiara strategia "make or buy". La tendenza ci mostra che la domanda di offerte integrate è nettamente superiore a quella di servizi singoli. Tuttavia, ci sono ancora segmenti - come gli aeroporti, la sanità o l'industria manifatturiera - che acquistano singoli servizi secondo il principio del "best in class". In questo caso c'è sicuramente un potenziale per il sourcing integrato. Tali strategie sono ancora in fase di sviluppo. Nel complesso, però, una cosa è chiara: l'approccio integrale si è affermato e continuerà a essere perseguito.

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QUALCHE ANNO FA, SI POTEVA ANCORA CAPIRE DA QUALE SETTORE PROVENISSERO I FORNITORI INTEGRALI. MI SEMBRA CHE QUESTE DIFFERENZE STIANO SCOMPARENDO SEMPRE DI PIÙ.

I fornitori di servizi si sono fortemente trasformati in fornitori integrali, sia in termini di diversità delle loro offerte che di maturità delle stesse. Ora offrono una maggiore produzione interna e servizi più ampi e sono diventati tutti migliori sotto questo aspetto. Che un fornitore provenga dal settore tecnico, da quello immobiliare o dai servizi soft, questa origine non può essere completamente ignorata e si avverte ancora oggi. Tuttavia, la profondità delle competenze si è notevolmente sviluppata e il settore nel suo complesso è diventato migliore e di qualità superiore. Oggi esiste una gamma molto più ampia di fornitori in grado di presentare offerte competitive.

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LEI HA GIÀ PARLATO DEI TRE DRIVER DEL MERCATO: QUAL È IL SUO OBIETTIVO ALL'INTERNO DELL'AZIENDA?

ISS Svizzera è una filiale del Gruppo ISS con oltre 350.000 dipendenti in 31 Paesi. Negli ultimi cinque anni abbiamo affinato la nostra strategia globale per stabilire dove vogliamo essere presenti e con quali servizi. In questo contesto, abbiamo detto addio a servizi che erano importanti per me personalmente, come i servizi commerciali. Al contrario, con Livit FM e gammaRenax abbiamo effettuato due importanti acquisizioni a sostegno della nostra strategia. Allo stesso tempo, abbiamo anche definito due punti focali per noi stessi: la gestione ambientale e la diversità e l'inclusione. Per quanto riguarda la gestione ambientale, in particolare, i nostri clienti sono sempre più consapevoli che il FM può dare un contributo importante all'ottimizzazione della loro impronta ecologica. Come organizzazione, siamo attivi in quest'area da molto tempo: ad esempio, stiamo perseguendo un approccio alle pulizie privo di sostanze chimiche. Puliamo oltre il 90% dei nostri uffici senza l'uso di prodotti chimici e, ove necessario, utilizziamo prodotti chimici il più possibile biodegradabili. Rivalutiamo continuamente il nostro parco veicoli, che conta circa 1.700 mezzi. Ci stiamo concentrando su veicoli più efficienti dal punto di vista dei consumi, passando a veicoli elettrici e disponendo persino di veicoli a idrogeno nella nostra flotta. Vogliamo aumentare costantemente la percentuale di soluzioni elettrificate; entro il 2030 vorremmo raggiungere il 40%. Tuttavia, possiamo avere un impatto molto maggiore consigliando ai nostri clienti come ottimizzare il loro consumo energetico, ad esempio attraverso l'uso di tecnologie e sensori. Che si tratti di acqua, elettricità, gas, petrolio o gasolio, qualunque sia il consumo, raccogliamo i dati e possiamo utilizzarli come base per confrontare i portafogli e formulare raccomandazioni analitiche. Anche in questo caso abbiamo fatto grandi progressi e quindi non solo pratichiamo la gestione ambientale per noi stessi, ma siamo anche riconosciuti come consulenti riconosciuti in questo settore.

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COSA FATE SUL TEMA DELLA DIVERSITÀ E DELL'INCLUSIONE?

All'ISS parliamo di tre elementi: Diversità, Inclusione e Appartenenza. La diversità è un tema che abbiamo sempre abbracciato come azienda e come settore FM. In ISS Svizzera lavorano persone provenienti da circa 136 nazioni, il che significa che siamo diversi di per sé. Promuoviamo la diversità anche attraverso diversi contesti culturali e religiosi, orientamenti sessuali e identità di genere, nonché diverse fasce d'età e abilità. Abbiamo fatto molta strada anche per quanto riguarda l'inclusione e ciò si riflette, tra l'altro, nel basso turnover del personale e nel fatto che i nostri dipendenti restano con noi per molto tempo. Qui possono crescere. Siamo in grado di coprire internamente circa il 65% dei posti vacanti in ruoli dirigenziali o specialistici. Attribuiamo particolare importanza al terzo elemento, l'appartenenza. Sul mercato del lavoro non c'è più una "guerra per i talenti", ma una "guerra per le risorse". Questo aspetto sarà ancora più accentuato. La capacità sul mercato del lavoro sta diminuendo, ma la domanda continuerà ad aumentare. Dobbiamo fare in modo che i dipendenti restino con noi o scelgano di lavorare per noi. L'appartenenza è fondamentale. Se abbiamo una buona cultura e i dipendenti sentono di appartenere, di essere apprezzati, rispettati e sostenuti, questo sarà caratterizzato da dipendenti fedeli. Ma si irradia anche all'esterno: in ISS troverete un datore di lavoro che si impegna culturalmente, attua misure concrete e offre a un individuo l'opportunità di svilupparsi. Anche i giovani di oggi non vogliono più necessariamente lavorare al cento per cento. Abbiamo creato ruoli in cui due o tre dipendenti condividono un compito. Questo ci permette di rispondere a nuove esigenze.

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LA RESPONSABILITÀ SOCIALE SEMBRA ESSERE MOLTO IMPORTANTE?

Riceviamo ripetutamente feedback dai dipendenti su quanto sia importante per loro lavorare per un'azienda che si impegna per l'ambiente e la sostenibilità. Un altro esempio della nostra responsabilità sociale è il fatto che assumiamo 460 rifugiati e li formiamo per il mercato del lavoro. E non ci limitiamo ad assumerli, ma li sosteniamo. Sosteniamo i loro sforzi di integrazione attraverso un programma di sponsorizzazione: Come si fa la spesa, come ci si assicura, come si lavora con i club, come si acquisiscono le competenze linguistiche? Sono fermamente convinto che la padronanza di una lingua locale metta in moto molte cose. Facciamo tutto questo come parte della nostra responsabilità sociale, ma anche come segnale ai nostri dipendenti che svolgono un ruolo estremamente importante per noi.

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HA QUALCHE IDEA SU COME AUMENTARE LA PERCENTUALE DI DONNE NEL NOSTRO SETTORE ?

Non siamo una di quelle aziende che non assumono persone con più di 50 anni, anche loro possono trovare lavoro da noi, ma ci assicuriamo che due terzi dei giovani talenti che assumiamo siano donne, soprattutto quando si tratta di persone più giovani. Stiamo cercando di portare più donne in questo settore dominato dagli uomini e di aumentare costantemente la percentuale di donne in posizioni dirigenziali nel corso degli anni. Abbiamo già aumentato questa percentuale dal 22% al 35%.

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POTETE CONSIGLIARE I CLIENTI SU TUTTI GLI ASPETTI DELLA GESTIONE AMBIENTALE - E CHE DIRE DI ARGOMENTI COME LA DIVERSITÀ, L'INCLUSIONE E L'APPARTENENZA?

Le posizioni di partenza sono diverse. In Inghilterra o in Scandinavia, questo tema è molto più presente nel dialogo con i clienti. In Svizzera, si presuppone che la diversità e l'inclusione vengano affrontate in modo responsabile e che si abbia una buona cultura, in modo che ci sia una certa stabilità nei team. Tuttavia, l'argomento non ha un'attenzione particolare nelle agenzie dei nostri key account manager. I clienti danno molta più importanza alla digitalizzazione, all'automazione e alla gestione ambientale.

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LEI È PERSONALMENTE FAVOREVOLE A UN AUMENTO DEL SALARIO MINIMO - PERCHÉ?

I salari minimi devono aumentare. La questione del "salario di sussistenza" è rilevante e se vogliamo competere con altri settori industriali, abbiamo bisogno di modelli salariali più attraenti che partano da una base più alta. Personalmente mi batterò per un salario minimo di 25 franchi più la tredicesima e le ferie, in modo da creare una migliore posizione di partenza per i dipendenti che generano una quota rilevante del reddito familiare. Non dobbiamo perdere la rotta, ma anzi dobbiamo essere all'avanguardia per essere un settore attraente per i potenziali dipendenti.

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"SIAMO IN GRADO DI COPRIRE INTERNAMENTE CIRCA IL 65% DEI POSTI VACANTI IN POSIZIONI DIRIGENZIALI O SPECIALISTICHE ".

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RITORNO ALLA DIGITALIZZAZIONE: HA SEMPRE SENSO?

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Mi viene continuamente chiesto quando arriveranno i robot per la pulizia. Ma l'industria dei robot avrà buone offerte per il nostro settore solo tra diversi anni. D'altra parte, ci sono molte applicazioni in cui la digitalizzazione offre un grande valore aggiunto ed è già entrata da tempo. Ne sono un esempio i programmi che automatizzano i processi ripetitivi. Attualmente sono 17 i processi amministrativi - dai biglietti all'amministrazione del personale e delle buste paga fino alla contabilità finanziaria - in cui siamo riusciti a ottimizzare la produttività e i costi grazie alla digitalizzazione. Un'altra area è il panorama delle soluzioni PropTech basate sull'IoT. Il mezzo LoRa si è ormai affermato e viene offerto in un'ampia gamma di applicazioni. Le attività reattive, proattive o preventive sono organizzate meglio e in modo diverso grazie ai sensori e sono state aggiunte ulteriori competenze, come eliminare un inceppamento della carta nella stampante, rifornire un angolo caffè o rendere disponibile una sala riunioni per il prossimo gruppo. Ora abbiamo 31 nuovi prodotti digitalizzati dove prima non ce n'erano, e la consapevolezza che i dipendenti hanno un reale valore aggiunto quando interagiscono con le applicazioni digitali. Una delle conseguenze è che ora abbiamo più steward dell'ospitalità che personale addetto alle pulizie e le pulizie si sono spostate sempre più verso le ore diurne. Di conseguenza, i nostri dipendenti sono più visibili, hanno un volto e sono anche apprezzati, il che ha un impatto positivo sulla loro soddisfazione.

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FATE DAVVERO QUALCOSA CON TUTTI I DATI CHE RACCOGLIETE?

C'è ancora molto potenziale. Tuttavia, stiamo pensando esplicitamente a cosa fare con i dati. I manager operativi hanno accesso a 180 report. Se dovessero leggerli tutti, non lavorerebbero più per i clienti. Dobbiamo quindi pensare a quale ruolo ha bisogno di quali dati e in quale qualità, e poi renderli disponibili. Dobbiamo anche fare progressi in termini di dati sull'utilizzo di un edificio e delle sue risorse. E poi dobbiamo fare il passo successivo ed essere in grado di confrontare questi dati con altri portafogli. In questo modo si possono trarre conclusioni su dove è possibile ottimizzare. Il benchmarking diventerà sempre più importante e i nostri clienti sono diventati molto più aperti. In passato, ognuno guardava a se stesso. Oggi si rendono conto che non si tratta di dati critici del loro core business, ma che si può ottenere molto condividendo conoscenze e dati.

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NEGLI ULTIMI ANNI SONO SUCCESSE MOLTE COSE, EPPURE ALCUNI SI LAMENTANO CHE LE COSE NON SI MUOVONO ABBASTANZA VELOCEMENTE IN FM. COSA NE PENSA?

Gli svizzeri sono sempre alla ricerca di miglioramenti e non vogliono essere orgogliosi dei risultati ottenuti negli ultimi anni. Sono contento del cambiamento - e se guardo indietro di 25 anni, sono avvenuti cambiamenti sostanziali. Lo si può vedere nella formazione e nell'aggiornamento, negli apprendistati, nella professionalizzazione, nella gestione dei dati, nell'automazione e nella digitalizzazione, negli aumenti di produttività, nella migliore trasparenza dei dati e in molto altro ancora. Abbiamo dipendenti migliori e possiamo consigliare meglio i clienti. Oggi siamo a un nuovo punto e naturalmente le cose devono continuare e continueranno. Ma il nostro settore è già cambiato e si è professionalizzato. Le nuove opzioni che il mondo IT ci offre vengono sfruttate. Non siamo più visti come fornitori di servizi, ma come partner di dialogo tattico e consulenti strategici. Siamo apprezzati e riconosciuti a livello visivo.

25 anni fa era molto diverso. L'intero settore può esserne orgoglioso. Io lo sono sicuramente. E non solo il passato è stato entusiasmante, anche il futuro lo sarà. Ci saranno nuovi profili professionali, nuovi servizi e c'è ancora molto potenziale di sviluppo nell'agenda sociale e nella gestione ambientale. Dobbiamo affrontare con successo e attenzione i cambiamenti del mercato e perseguire una strategia chiara, in modo da essere attrezzati per un nuovo mercato del lavoro nel 2030. Il cambiamento deve essere visto come un sentimento positivo. Questo ci permette di accettare le sfide e di non vedere il cambiamento come difficile e negativo. Un sentimento positivo per il cambiamento dà energia al team e permette di affrontare le sfide che dovranno comunque affrontare in modo positivo.